Au-delà des approches fort intéressantes adoptées pour formaliser les connaissances en milieu de travail, établir leur caractère stratégique ou encore mettre en place des technologies qui permettront de sauvegarder la mémoire organisationnelle, plusieurs auteurs ont fait valoir l’importance de prendre en compte les aspects humains pour réussir le partage et le transfert des savoirs et pour stimuler la création de nouvelles connaissances.

Les auteurs Isabelle Bourdon¹ et Nathalie Tessier² reprennent ce propos et, dans leur article intitulé Management des connaissances et gestion des ressources humaines : l’incontournable tandem³, elles proposent plusieurs pratiques de gestion des ressources humaines qui peuvent contribuer au succès de la gestion des connaissances dans une organisation.

Outre la mise en place de groupes de travail dédiés, l’intégration de la gestion des connaissances dans les programmes de formation ou encore le fait de créer un environnement propice au partage des savoirs, les auteurs soulignent notamment l’importance de réviser les modes d’évaluation des performances. À titre d’exemples, elles mentionnent différents critères utilisés dans des grilles d’évaluation du personnel pour mettre en valeur l’importance accordée par l’organisation à la gestion et au transfert des connaissances, soit :

• La création de nouvelles connaissances (apport de solutions novatrices, créativité, participation à des groupes de réflexion, etc.) ;
• Le stockage de connaissances (élaboration de méthodes, de systèmes qui contribuent à l’efficacité organisationnelle, formalisation des meilleures pratiques, etc.) ;
• La diffusion des connaissances (partage de ses connaissances et de ses expériences, transmission de son savoir-faire, etc.) ;
• L’application des connaissances (utilisation des connaissances et des expériences des experts dans son travail, etc.).

Les auteurs estiment ainsi que «les outils d’appréciation des performances et des compétences peuvent être des relais dans la diffusion des pratiques de management des connaissances car formaliser les attentes de l’entreprise en la matière permet de favoriser une culture propice au partage et à la transmission des connaissances».

Voilà donc certains moyens, parmi d’autres, auxquels la gestion des ressources humaines peut recourir pour contribuer au développement et au soutien de la gestion des connaissances dans les organisations.

Mireille Lacasse, directrice de projet
CEFRIO

Pour en savoir plus :
1) Isabelle Bourdon est Maître de conférences à l’École Polytechnique Universitaire, Université Montpellier II, CREGO Montpellier-Management (France).
2) Nathalie Tessier est Docteur en Sciences de gestion, Enseignant-Chercheur GRH et Management, ESDES-Université Catholique de Lyon, Laboratoire du GEMO (France).
3) Article publié dans la revue Économie et Management, numéro 126, janvier 2008: http://www.cregor.net/membres/bourdon/travaux/referencearticlereview.2008-05-02.3043590208

À titre d’information, la Fondation Paul Gérin-Lajoie a pour mission de contribuer à l’éducation de base des enfants et à l’alphabétisation des adultes dans les pays les plus démunis de même qu’à l’éveil aux réalités internationales chez les enfants des écoles primaires au Canada.
(Réf. : www.fondationpgl.ca)

Un de ces projets actuels s’inscrit dans une démarche d’expérimentation dans un pays francophone du Sud afin de permettre aux enseignants d’avoir accès à un contenu pédagogique diversifié et de pouvoir contribuer à l’enrichissement de la connaissance collective à l’aide d’ordinateurs et que les stratégies d’apprentissage utilisées conduisent à une rupture avec les méthodes traditionnelles.

Concrètement, dans deux écoles primaires de Saint-Marc en Haïti, des ordinateurs XO de l’OLPC (One Laptop Per Child) ont été utilisés comme outils d’apprentissage par une centaine d’élèves à travers diverses activités adaptées et préparées par les professeurs et les éducateurs sans frontières (ESF). Les professeurs ont reçu au préalable une formation technologique et un encadrement pédagogique pour les habiliter à intégrer les technologies de l’information et de la communication (TIC) dans leur enseignement. De plus, cette expérimentation permettait de valider la mise en place d’une bibliothèque numérique adaptée au contexte d’enseignement des programmes scolaires grâce à des logiciels libres.

Étant donné que, dans l’école haïtienne, l’apprentissage repose davantage sur la mémorisation et la répétition que sur la coconstruction de savoirs et la compréhension approfondie des concepts, les ESF ont rendu l’utilisation des XO de manière simple et opérationnelle, autant pour les enfants que pour les professeurs. Ainsi, peu importe la technologie d’apprentissage, l’approche de la Fondation peut être mise à profit dans un contexte similaire où une rupture avec les méthodes traditionnelles d’enseignement est nécessaire pour développer les compétences des élèves et des professeurs dans la réalité numérique actuelle.

Le déploiement  de la  large bande dans les communautés rurales est inscrit dans les plans de politiques numériques des gouvernements en Occident  pour soutenir la croissance économique,  résoudre certains  problèmes associés à l’éloignement  géographique et stopper la fracture  numérique. Mais, ce déploiement n’est qu’une étape. En effet, l’atteinte des objectifs associés à la disponibilité de la  haute vitesse est conditionnelle  à l’adoption puis à l’utilisation efficace et efficiente de cette ressource par les collectivités. C’est donc de dire qu’il peut être nécessaire de fournir des formes d’utilisation pertinentes en présentant  au public  des modèles de contenus  qui vont au-delà de l’envoi et de la réception de  courriels, par exemple. En ce sens, Farming 2.0 ou efarming, est une expérience australienne  qui pourrait servir d’exemple et mener à des initiatives de partage et de transfert de connaissances.

Cette initiative, qui décrit la construction d’une communauté virtuelle d’agriculteurs, a été menée par John Warr, un responsable de l’efficacité de l’agriculture « afin de fournir une riche source d’actualités et d’informations personnalisables pour les agriculteurs de toute l’Australie». Warr  déclare à ce sujet : « Il ya beaucoup d’informations là-bas pour les agriculteurs et d’avoir tout en un seul endroit est unique et n’a jamais été bien fait auparavant». L’objectif de Warr et de ses collaborateurs, qui ont passé 6 mois à élaborer ce site web, est de concevoir une page d’accueil pour tous les agriculteurs de l’Australie. Ainsi, le site, conçu spécialement pour eux, améliore les informations fournies sur le marché et aide ceux-ci à prendre de meilleures décisions. Ces informations portent sur les services météorologiques, les nouveaux produits agricoles, les rapports des marchés boursiers, les petites annonces agricoles, les bulletins de nouvelles ainsi que sur les flux de données provenant des ministères et autres organismes, etc.

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La Régie du bâtiment du Québec (RBQ) a participé, en tant que partenaire, au projet de recherche action du CEFRIO portant sur le Transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet dont l’un des principaux objectifs était d’accompagner les organisations participantes dans la mise en place d’un processus de gestion des connaissances. Cette collaboration avec le CEFRIO a aidé la RBQ à élaborer une stratégie pour sa première phase de développement en gestion des connaissances.

La RBQ a débuté sa démarche de gestion des connaissances à l’hiver 2006 par la réalisation d’un projet pilote qui a comporté quatre grandes phases : une étude de diagnostic, une mesure de criticité des connaissances, un alignement stratégique et une phase d’expérimentation d’outils de capitalisation des connaissances tacites. Les résultats issus de ces phases de développement ont permis à la RBQ de développer et de mettre en place des pratiques visant à dévulnérabiliser la RBQ  face aux départs à la retraite. À l’heure actuelle, les connaissances jugées stratégiques peuvent être capitalisées grâce aux trois outils suivants : la cartographie des connaissances au départ, la captation des réseaux d’experts et la modélisation d’historiques de réglementation.

Jusqu’à maintenant, les résultats issus de l’exercice sont forts positifs et ont démontré la pertinence et l’utilité du développement d’une stratégie de gestion des connaissances. La RBQ en est maintenant à planifier la deuxième phase de développement de son projet pilote qui visera la diffusion, le transfert et le renouvellement des connaissances explicitées. Parallèlement, la RBQ pourra bientôt entreprendre une nouvelle phase d’essaimage aux autres domaines de connaissances de l’organisation.

Présentement, les organisations font face au départ massif de leurs employés et gestionnaires les plus expérimentés et, avec le départ à la retraite des baby boomers, conjugué à une pénurie de main d’œuvre, nul doute que cette réalité perdurera encore plusieurs années. Dans un tel contexte et dans une économie de plus en plus axée sur le « savoir », prendre le virage de la gestion des connaissances s’avère de plus en plus un enjeu stratégique. Le défi est d’autant plus grand que l’évolution de plus en plus rapide de la technologie impose aux organisations la nécessité d’une gestion différente du savoir et de l’apprentissage humain. Depuis maintenant un peu plus d’une dizaine d’années, le CEFRIO s’intéresse aux différentes problématiques liées à la gestion du savoir et, dans le but d’aider les organisations à relever un tel défi, il a mis en place en 2004 un projet de recherche action portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet.

Ce projet de recherche action a été réalisé avec quatre partenaires, soit, Hydro-Québec, la Régie des rentes du Québec, la Régie du bâtiment du Québec et TELUS ainsi qu’avec une équipe de chercheurs universitaires associés au CEFRIO. Globalement, les principaux objectifs du projet étaient d’aider les organisations à trouver les meilleures façons de faire pour identifier les connaissances critiques et stratégiques, à expérimenter des moyens novateurs de transfert des connaissances et à mettre en place des stratégies leur permettant de conserver, transférer, renouveler et enrichir leur savoir collectif afin d’améliorer leur performance globale. Dans chaque organisation, on a privilégié l’utilisation de projets pilotes comme outil d’apprentissage avec comme objectif un plus large déploiement dans l’organisation par la suite.

Avant même de s’engager dans une stratégie de gestion des connaissances, il importe de s’y préparer adéquatement pour être en mesure de faire les choix les plus pertinents au niveau des avenues à prendre et des actions à privilégier et ainsi s’assurer de rentabiliser la démarche. L’approche utilisée s’est donc déclinée en deux grandes phases. La première phase constitue une étape en amont et s’inscrit plus spécifiquement dans la valorisation des connaissances de l’organisation en vue d’identifier le patrimoine de connaissances et tout particulièrement les domaines de connaissances sur lesquels il faudra faire porter en priorité les démarches de gestion des connaissances. À la deuxième phase, il s’agit d’identifier et d’expérimenter les moyens de transfert des connaissances les plus appropriés   compte tenu du contexte et des besoins de l’entreprise   et d’élaborer un plan d’action visant à mettre en œuvre une stratégie de gestion des connaissances.

La phase de préparation en amont a été réalisée principalement en trois étapes qui ne furent pas nécessairement effectuées auprès de tous les partenaires, tenant compte de leur niveau d’avancement préalable en gestion des connaissances. Notons que les travaux réalisés lors de la phase de préparation se sont appuyés principalement sur les travaux du chercheur Jean Louis Ermine et de son équipe de l’Institut national des télécommunications en France (INT) ainsi que sur les travaux du Club de gestion des connaissances.

La première étape a consisté en une étude de faisabilité visant à déterminer la direction, le groupe ou la division où devrait être réalisé le projet pilote et à identifier les ressources nécessaires pour réaliser la recherche action. L’étude de faisabilité, réalisée par des chercheurs universitaires associés au CEFRIO, en identifiant les besoins, les objectifs et les façons de faire propres à l’organisation, a démontré qu’il existait bel et bien des risques de perte d’expertise et de savoirs critiques. Ce faisant, elle est venue confirmer la nécessité de s’engager dans une démarche de gestion des connaissances afin de s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas l’organisation sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à son développement actuel et futur. De plus, la réalisation de l’étude de faisabilité - en suscitant parmi les organisations partenaires de l’intérêt pour le projet du CEFRIO - a permis de sensibiliser davantage les gestionnaires et les détenteurs de connaissances à la nécessité de prendre le virage de la gestion des connaissances. Ce fut ainsi l’amorce de l’obtention du soutien et de l’appui des gestionnaires et de la mobilisation des troupes envers le projet, deux conditions qui s’avèrent essentielles au succès d’une telle démarche.

À la deuxième étape, il s’agissait d’identifier les savoirs stratégiques à l’intérieur de l’organisation. Celle-ci a été effectuée en procédant, dans un premier temps, à une cartographie des connaissances de l’organisation et, dans un deuxième temps, à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances. La cartographie des connaissances est un moyen d’identifier et de représenter les ressources d’un patrimoine de connaissances dans une organisation ; c’est en fait faire l’inventaire des connaissances qu’elle possède. Quant à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances, cette étape a été réalisée par le biais d’une étude de criticité des connaissances répertoriées. Une étude de criticité permet de situer les forces et les faiblesses du patrimoine de connaissances et permet d’apprécier leur vulnérabilité par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation. Ultimement, cette analyse a permis d’identifier les domaines de connaissances sur lesquels des efforts doivent être faits en matière de capitalisation, de partage et de renouvellement des savoirs stratégiques.

Enfin, la dernière étape de la première phase avait pour but de s’assurer de l’adéquation de la démarche de gestion des connaissances construite à partir de la cartographie des connaissances critiques avec la démarche stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’approche de l’alignement stratégique, développée par le chercheur Jean Louis Ermine, a été utilisée. L’approche permet de confronter les connaissances critiques aux orientations stratégiques de l’organisation afin de rendre compte de l’écart entre son patrimoine de connaissances et ce dont elle aura besoin dans l’avenir. L’organisation est alors en mesure de déterminer, dans sa stratégie, les connaissances à maintenir, à développer ou à abandonner.

La première phase du projet a aidé les partenaires à identifier des savoirs critiques pour ensuite explorer, dans une deuxième phase, des modes de transfert des connaissances. Dans le cadre de ce projet, les partenaires en collaboration avec diverses équipes de recherche, ont notamment expérimenté la co-modélisation des connaissances (Josianne Basque, TÉLUQ), le livre de connaissances (Jean Louis Ermine, INT), l’annuaire d’expert, l’analyse des réseaux sociaux et la base de connaissances (Kimiz Dalkir, McGill) et le développement des compétences (MESS et Anne Bourhis, HEC Montréal).

À la suite de la réalisation de ce projet de recherche action, des initiatives sont présentement mises de l’avant afin qu’un plus grand nombre d’organisations québécoises puissent en tirer profit. À l’Université McGill, la chercheuse Kimiz Dalkir et son équipe travaillent notamment au développement d’une grille d’aide à la décision qui permettra aux organisations de choisir les modes de transfert de connaissances les plus appropriés dans leur contexte. Ces travaux devraient être rendus publics au printemps par le biais du site Internet du CEFRIO.

Le projet tire donc à sa fin et on constate que les expérimentations réalisées à ce jour ont non seulement permis aux partenaires de tester de nouvelles méthodes pour capter leur savoir respectif, mais aussi de transmettre efficacement ce savoir. Désormais, ces organisations tirent avantage d’une gestion plus stratégique de leur patrimoine de connaissances et nul doute qu’elles sont mieux armées pour éviter - ou à tout le moins limiter - les problèmes liés à la perte de connaissances et ainsi s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à la poursuite des activités de l’organisation.

Enfin, on ne peut passer sous silence que, le 18 novembre dernier, l’Institut d’administration publique du Québec remettait ses prix lors du Gala annuel des Prix d’excellence de l’administration publique du Québec et que l’un des partenaires du projet, la Régie du bâtiment du Québec, s’est vue décerner une mention spéciale du jury dans la catégorie Fonction publique pour son projet de cartographie des connaissances développé pour assurer le transfert intergénérationnel des connaissances des employés.