En octobre 2009, l’Institut national de santé publique du Québec a lancé une publication intitulée Animer un processus de transfert des connaissances, bilan des connaissances et outil d’animation. L’Institut répondait ainsi à une demande du ministère de la Santé et des Services sociaux visant à valoriser les résultats de la recherche en santé publique pour mieux soutenir les différents acteurs du réseau. Bien que le document ait été réalisé à l’intention du secteur de la santé, il présente des solutions qui peuvent intéresser un public beaucoup plus vaste.

Les auteures¹ ’intéressent d’abord à la nature particulière des connaissances dans le secteur de la santé publique et distinguent les trois catégories suivantes :

1. Les connaissances issues de la recherche, lesquelles se concrétisent par exemple dans des rapports de recherche ou des articles scientifiques ;
2. Les connaissances issues des savoirs tacites, lesquelles réfèrent au « savoir-faire » de praticiens, de chercheurs ou de professionnels et exigent d’être formalisées et intégrées dans divers produits ;
3. Les connaissances issues des données analysées, lesquelles peuvent être de diverses natures (données sur l’état de santé de la population, données sur l’utilisation des services, indicateurs de gestion, etc.).

La démarche adoptée a également permis de mettre en lumière les différentes approches privilégiées, dans le secteur de la santé, pour assurer le transfert des connaissances, soit :

1. L’approche linéaire ou unidirectionnelle, laquelle correspond à la communication par les chercheurs des résultats de leurs recherches ;
2. L’approche de résolution de problèmes, laquelle met en présence différentes ressources à la recherche d’une solution à un problème concret ;
3. Les approches interactives, lesquelles s’appuient sur des échanges entre les producteurs de connaissances et les utilisateurs potentiels.

Les auteures s’intéressent plus particulièrement aux approches interactives parce que ce sont elles qui contribuent à réduire l’écart entre le monde de la recherche et celui de la pratique, et ce, du fait qu’elles intègrent les connaissances des spécialistes et le « savoir expérientiel » des utilisateurs, ces derniers devenant alors des coproducteurs de la connaissance. Elles soutiennent également que « les nouvelles approches en transfert des connaissances conçoivent de plus en plus le transfert des connaissances comme un processus continu impliquant des interactions plus ou moins fréquentes entre plusieurs groupes d’acteurs œuvrant dans des contextes sociopolitiques et des environnements organisationnels spécifiques et jouant tour à tour un rôle dans la production, le relais et l’utilisation des connaissances ».

Quant au transfert proprement dit des connaissances, il pourrait, de l’avis des auteures, se décliner en sept étapes :

1. La production des connaissances ;
2. L’adaptation de façon à rendre les connaissances accessibles à divers publics ;
3. La diffusion sous forme de différents produits ;
4. La réception (soit la capacité et l’intérêt des utilisateurs potentiels pour ces connaissances) ;
5. L’adoption des connaissances par les utilisateurs potentiels,
6. L’appropriation (soit l’intégration dans le bagage de connaissances des utilisateurs) ;
7. L’utilisation des connaissances, laquelle pourrait être conceptuelle, instrumentale, symbolique et processuelle.

Au-delà des concepts évoqués, les auteures se préoccupent des stratégies de transfert des connaissances. Ainsi, il faudrait tenir compte non seulement du type de connaissances à transférer (résultats de recherches, consensus d’experts, etc.) et des objectifs à atteindre (soutien à la décision, changement d’une pratique professionnelle, etc.), mais aussi des facteurs qui vont favoriser l’utilisation de ces connaissances par les différents publics cibles (praticiens, gestionnaires, usagers, etc.).

Les auteures concluent qu’un des défis majeur du transfert des connaissances est de « s’introduire efficacement à l’intérieur des processus de réflexion et d’action afin de transmettre les bonnes connaissances dans le bon format, aux bonnes personnes et au bon moment ». Elles proposent d’ailleurs un outil conçu pour soutenir les responsables du transfert des connaissances ainsi qu’un aide-mémoire résumant l’ensemble du processus.

¹Les auteures sont mesdames Nicole Lemire, M.A., agente de planification, de programmation et de recherche, Karine Souffez, M. Sc., agente de planification, de programmation et de recherche et Marie Claire Laurendeau, Ph. D., coordonnatrice à la recherche et à l’innovation, toutes trois de l’Institut national de santé publique du Québec.

Le déploiement  de la  large bande dans les communautés rurales est inscrit dans les plans de politiques numériques des gouvernements en Occident  pour soutenir la croissance économique,  résoudre certains  problèmes associés à l’éloignement  géographique et stopper la fracture  numérique. Mais, ce déploiement n’est qu’une étape. En effet, l’atteinte des objectifs associés à la disponibilité de la  haute vitesse est conditionnelle  à l’adoption puis à l’utilisation efficace et efficiente de cette ressource par les collectivités. C’est donc de dire qu’il peut être nécessaire de fournir des formes d’utilisation pertinentes en présentant  au public  des modèles de contenus  qui vont au-delà de l’envoi et de la réception de  courriels, par exemple. En ce sens, Farming 2.0 ou efarming, est une expérience australienne  qui pourrait servir d’exemple et mener à des initiatives de partage et de transfert de connaissances.

Cette initiative, qui décrit la construction d’une communauté virtuelle d’agriculteurs, a été menée par John Warr, un responsable de l’efficacité de l’agriculture « afin de fournir une riche source d’actualités et d’informations personnalisables pour les agriculteurs de toute l’Australie». Warr  déclare à ce sujet : « Il ya beaucoup d’informations là-bas pour les agriculteurs et d’avoir tout en un seul endroit est unique et n’a jamais été bien fait auparavant». L’objectif de Warr et de ses collaborateurs, qui ont passé 6 mois à élaborer ce site web, est de concevoir une page d’accueil pour tous les agriculteurs de l’Australie. Ainsi, le site, conçu spécialement pour eux, améliore les informations fournies sur le marché et aide ceux-ci à prendre de meilleures décisions. Ces informations portent sur les services météorologiques, les nouveaux produits agricoles, les rapports des marchés boursiers, les petites annonces agricoles, les bulletins de nouvelles ainsi que sur les flux de données provenant des ministères et autres organismes, etc.

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Cette année, la 6^e conférence internationale sur le capital intellectuel, la gestion des connaissances et l’apprentissage organisationnel (ICICKM 2009) organisée par l’Academic Conferences International (ACI) se tiendra le 1 et 2 octobre à l’université McGill, à Montréal. Elle vise à réunir des chercheurs et des praticiens ayant des connaissances, des expériences et des perspectives à la fois différentes et nouvelles sur ces thèmes.

Ce symposium vise plus spécifiquement à aider les praticiens à identifier des moyens pour mettre en pratique les connaissances issues de la recherche et aux chercheurs d’avoir une meilleure compréhension des besoins, enjeux et défis auxquels sont confrontées les organisations d’aujourd’hui. Des thèmes stimulants seront abordés par les conférenciers tels que l’arrimage entre la gestion des connaissances, l’apprentissage organisationnel et les processus d’affaires ou encore le transfert intergénérationnel des connaissances au sein d’organisations dites « edge ».

La conférence sera présidée par Kimiz Dalkir, chercheuse associée au CEFRIO et professeure à l’université McGill. Mme Dalkir a notamment mené un projet de recherche-action en collaboration avec le CEFRIO et Oxfam Québec sur le thème de l’organisation apprenante.

La journée d’étude 2009 de la SOFEDUC, sous le thème de l’organisation apprenante, s’est tenue le 30 avril dernier aux HEC Montréal. Elle nous a permis de mieux comprendre comment et pourquoi le concept de l’organisation apprenante représente un levier indispensable à tout succès organisationnel.

Les conférenciers invités ont notamment exposé les enjeux et défis pour l’organisation apprenante : organisation réflexive et à haute intensité d’apprentissage, développement des compétences, décentralisation des pouvoirs et des responsabilités, diffusion de la capacité d’initiative, etc. Ils ont également présenté des approches et modèles qui permettent à l’organisation de concrétiser sa vision d’organisation apprenante et innovante dont l’approche Performex et le modèle synergique d’une organisation apprenante. Les actes de conférences sont dorénavant disponibles.

On retient particulièrement un commentaire de la salle suggérant le passage d’une démarche autodidacte vers une démarche « codidacte ». En effet, le développement et l’apprentissage individuels et organisationnels doivent miser sur l’interaction. Les individus doivent de plus en plus apprendre à être créatifs et à trouver des solutions en mode collaboratif en vue de construire un savoir collectif constitué de savoirs, savoir-faire et savoir-être de chacun.

La Régie du bâtiment du Québec (RBQ) a participé, en tant que partenaire, au projet de recherche action du CEFRIO portant sur le Transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet dont l’un des principaux objectifs était d’accompagner les organisations participantes dans la mise en place d’un processus de gestion des connaissances. Cette collaboration avec le CEFRIO a aidé la RBQ à élaborer une stratégie pour sa première phase de développement en gestion des connaissances.

La RBQ a débuté sa démarche de gestion des connaissances à l’hiver 2006 par la réalisation d’un projet pilote qui a comporté quatre grandes phases : une étude de diagnostic, une mesure de criticité des connaissances, un alignement stratégique et une phase d’expérimentation d’outils de capitalisation des connaissances tacites. Les résultats issus de ces phases de développement ont permis à la RBQ de développer et de mettre en place des pratiques visant à dévulnérabiliser la RBQ  face aux départs à la retraite. À l’heure actuelle, les connaissances jugées stratégiques peuvent être capitalisées grâce aux trois outils suivants : la cartographie des connaissances au départ, la captation des réseaux d’experts et la modélisation d’historiques de réglementation.

Jusqu’à maintenant, les résultats issus de l’exercice sont forts positifs et ont démontré la pertinence et l’utilité du développement d’une stratégie de gestion des connaissances. La RBQ en est maintenant à planifier la deuxième phase de développement de son projet pilote qui visera la diffusion, le transfert et le renouvellement des connaissances explicitées. Parallèlement, la RBQ pourra bientôt entreprendre une nouvelle phase d’essaimage aux autres domaines de connaissances de l’organisation.

Vers le KM 2.0 : Quel management des connaissances imaginer pour faire face aux défis futurs ? C’est à cette question que tentent de répondre plusieurs chercheurs et praticiens dans un ouvrage collectif coordonné par Aurélie Dudezert et Imed Boughzala. Sujet de l’heure, la transformation des concepts liés à gestion des connaissances se fait sentir tant dans la recherche universitaire qu’au sein des organisations. Le livre dresse ainsi un portrait des nouvelles tendances dans le domaine de la gestion des connaissances et son évolution dans la mouvance des technologies Web 2.0 et des transformations organisationnelles de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain. La transposition des concepts du Web 2.0 et son modèle d’intelligence participative aux concepts de gestion des connaissances offrent de nouvelles perspectives en matière de partage et de collaboration, de décloisonnement, d’agilité et d’innovation organisationnelle.

Quelles sont les nouvelles préoccupations que vivent les organisations qui s’engagent dans la nouvelle génération de gestion des connaissances ? Une de ces préoccupations est celle du travail collaboratif, concept revisité avec l’ère du Web 2.0. En effet, nous constatons que l’évolution du partage des connaissances en entreprise à l’heure du Web 2.0 et de l’intelligence collective amène de nouveaux défis pour les organisations tels que le passage d’un environnement de collaboration privé et contrôlé à un environnement public et dynamique avec l’introduction de nouvelles sources et méthodes de collaboration et de partage de connaissances (ex. plateformes de collaboration intra et inter organisationnelles,  blogues, wikis, réseaux sociaux, podcasts, etc.).

Par ailleurs, ce ne sont pas que les nouveaux outils de gestion des connaissances qui évoluent mais également les stratégies. Cette nouvelle approche de gestion des connaissances suppose notamment une structure organisationnelle aplanie et participative, un fonctionnement collaboratif supporté par des technologies dictées par les utilisateurs et surtout, un changement de culture accompagné de nouvelles pratiques de gestion qui devront être adaptées avec l’arrivée en entreprise des nouvelles générations.

Source :
Vers le KM 2.0 : Quel management des connaissances imaginer pour faire face aux défis futurs ; ouvrage collectif coordonné par Aurélie Dudezert et Imed Boughzala. - Paris : Vuibert, 2008, 269 p.

Présentement, les organisations font face au départ massif de leurs employés et gestionnaires les plus expérimentés et, avec le départ à la retraite des baby boomers, conjugué à une pénurie de main d’œuvre, nul doute que cette réalité perdurera encore plusieurs années. Dans un tel contexte et dans une économie de plus en plus axée sur le « savoir », prendre le virage de la gestion des connaissances s’avère de plus en plus un enjeu stratégique. Le défi est d’autant plus grand que l’évolution de plus en plus rapide de la technologie impose aux organisations la nécessité d’une gestion différente du savoir et de l’apprentissage humain. Depuis maintenant un peu plus d’une dizaine d’années, le CEFRIO s’intéresse aux différentes problématiques liées à la gestion du savoir et, dans le but d’aider les organisations à relever un tel défi, il a mis en place en 2004 un projet de recherche action portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet.

Ce projet de recherche action a été réalisé avec quatre partenaires, soit, Hydro-Québec, la Régie des rentes du Québec, la Régie du bâtiment du Québec et TELUS ainsi qu’avec une équipe de chercheurs universitaires associés au CEFRIO. Globalement, les principaux objectifs du projet étaient d’aider les organisations à trouver les meilleures façons de faire pour identifier les connaissances critiques et stratégiques, à expérimenter des moyens novateurs de transfert des connaissances et à mettre en place des stratégies leur permettant de conserver, transférer, renouveler et enrichir leur savoir collectif afin d’améliorer leur performance globale. Dans chaque organisation, on a privilégié l’utilisation de projets pilotes comme outil d’apprentissage avec comme objectif un plus large déploiement dans l’organisation par la suite.

Avant même de s’engager dans une stratégie de gestion des connaissances, il importe de s’y préparer adéquatement pour être en mesure de faire les choix les plus pertinents au niveau des avenues à prendre et des actions à privilégier et ainsi s’assurer de rentabiliser la démarche. L’approche utilisée s’est donc déclinée en deux grandes phases. La première phase constitue une étape en amont et s’inscrit plus spécifiquement dans la valorisation des connaissances de l’organisation en vue d’identifier le patrimoine de connaissances et tout particulièrement les domaines de connaissances sur lesquels il faudra faire porter en priorité les démarches de gestion des connaissances. À la deuxième phase, il s’agit d’identifier et d’expérimenter les moyens de transfert des connaissances les plus appropriés   compte tenu du contexte et des besoins de l’entreprise   et d’élaborer un plan d’action visant à mettre en œuvre une stratégie de gestion des connaissances.

La phase de préparation en amont a été réalisée principalement en trois étapes qui ne furent pas nécessairement effectuées auprès de tous les partenaires, tenant compte de leur niveau d’avancement préalable en gestion des connaissances. Notons que les travaux réalisés lors de la phase de préparation se sont appuyés principalement sur les travaux du chercheur Jean Louis Ermine et de son équipe de l’Institut national des télécommunications en France (INT) ainsi que sur les travaux du Club de gestion des connaissances.

La première étape a consisté en une étude de faisabilité visant à déterminer la direction, le groupe ou la division où devrait être réalisé le projet pilote et à identifier les ressources nécessaires pour réaliser la recherche action. L’étude de faisabilité, réalisée par des chercheurs universitaires associés au CEFRIO, en identifiant les besoins, les objectifs et les façons de faire propres à l’organisation, a démontré qu’il existait bel et bien des risques de perte d’expertise et de savoirs critiques. Ce faisant, elle est venue confirmer la nécessité de s’engager dans une démarche de gestion des connaissances afin de s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas l’organisation sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à son développement actuel et futur. De plus, la réalisation de l’étude de faisabilité - en suscitant parmi les organisations partenaires de l’intérêt pour le projet du CEFRIO - a permis de sensibiliser davantage les gestionnaires et les détenteurs de connaissances à la nécessité de prendre le virage de la gestion des connaissances. Ce fut ainsi l’amorce de l’obtention du soutien et de l’appui des gestionnaires et de la mobilisation des troupes envers le projet, deux conditions qui s’avèrent essentielles au succès d’une telle démarche.

À la deuxième étape, il s’agissait d’identifier les savoirs stratégiques à l’intérieur de l’organisation. Celle-ci a été effectuée en procédant, dans un premier temps, à une cartographie des connaissances de l’organisation et, dans un deuxième temps, à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances. La cartographie des connaissances est un moyen d’identifier et de représenter les ressources d’un patrimoine de connaissances dans une organisation ; c’est en fait faire l’inventaire des connaissances qu’elle possède. Quant à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances, cette étape a été réalisée par le biais d’une étude de criticité des connaissances répertoriées. Une étude de criticité permet de situer les forces et les faiblesses du patrimoine de connaissances et permet d’apprécier leur vulnérabilité par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation. Ultimement, cette analyse a permis d’identifier les domaines de connaissances sur lesquels des efforts doivent être faits en matière de capitalisation, de partage et de renouvellement des savoirs stratégiques.

Enfin, la dernière étape de la première phase avait pour but de s’assurer de l’adéquation de la démarche de gestion des connaissances construite à partir de la cartographie des connaissances critiques avec la démarche stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’approche de l’alignement stratégique, développée par le chercheur Jean Louis Ermine, a été utilisée. L’approche permet de confronter les connaissances critiques aux orientations stratégiques de l’organisation afin de rendre compte de l’écart entre son patrimoine de connaissances et ce dont elle aura besoin dans l’avenir. L’organisation est alors en mesure de déterminer, dans sa stratégie, les connaissances à maintenir, à développer ou à abandonner.

La première phase du projet a aidé les partenaires à identifier des savoirs critiques pour ensuite explorer, dans une deuxième phase, des modes de transfert des connaissances. Dans le cadre de ce projet, les partenaires en collaboration avec diverses équipes de recherche, ont notamment expérimenté la co-modélisation des connaissances (Josianne Basque, TÉLUQ), le livre de connaissances (Jean Louis Ermine, INT), l’annuaire d’expert, l’analyse des réseaux sociaux et la base de connaissances (Kimiz Dalkir, McGill) et le développement des compétences (MESS et Anne Bourhis, HEC Montréal).

À la suite de la réalisation de ce projet de recherche action, des initiatives sont présentement mises de l’avant afin qu’un plus grand nombre d’organisations québécoises puissent en tirer profit. À l’Université McGill, la chercheuse Kimiz Dalkir et son équipe travaillent notamment au développement d’une grille d’aide à la décision qui permettra aux organisations de choisir les modes de transfert de connaissances les plus appropriés dans leur contexte. Ces travaux devraient être rendus publics au printemps par le biais du site Internet du CEFRIO.

Le projet tire donc à sa fin et on constate que les expérimentations réalisées à ce jour ont non seulement permis aux partenaires de tester de nouvelles méthodes pour capter leur savoir respectif, mais aussi de transmettre efficacement ce savoir. Désormais, ces organisations tirent avantage d’une gestion plus stratégique de leur patrimoine de connaissances et nul doute qu’elles sont mieux armées pour éviter - ou à tout le moins limiter - les problèmes liés à la perte de connaissances et ainsi s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à la poursuite des activités de l’organisation.

Enfin, on ne peut passer sous silence que, le 18 novembre dernier, l’Institut d’administration publique du Québec remettait ses prix lors du Gala annuel des Prix d’excellence de l’administration publique du Québec et que l’un des partenaires du projet, la Régie du bâtiment du Québec, s’est vue décerner une mention spéciale du jury dans la catégorie Fonction publique pour son projet de cartographie des connaissances développé pour assurer le transfert intergénérationnel des connaissances des employés.